Merken zijn net bloemen. Ze zijn er in allerlei soorten en maten. Sommige zijn zichtbaarder dan andere en je kunt ze op allerlei manieren combineren. Maar met welke merkstrategie maak je je merkportfolio sterk?
Verschillende niveaus
Kijk naar de computer waarop je dit artikel leest en je ziet allerlei logo’s. Allereerst is er het Hoofdmerk: Apple, HP, Acer… Er is een Submerk: MacBook, MacBookPro, Pavilion, Chromebook… En er is waarschijnlijk een Ingrediënt-merk, zoals Intel, Radeon, GeForce…
Browse door je scherm en de verscheidenheid wordt nog groter. Na wat klikken kom je Corporate-merken tegen, Categorie-merken, Paraplu-merken, Samenwerkende merken etcetera.
Hoe creëren bekende bedrijven hier kracht en logica in?
Merkportfolio
Leesvoer voor dit vraagstuk is eigenlijk Brand Portfolio Strategy van David Aaker. Helaas is Aaker niet de meest toegankelijke schrijver. Dus probeer ik een aantal van zijn inzichten simpel weer te geven.
De eerste vraag: voor hoeveel verscheidenheid kies je? Kies je één merk voor alles of voor elke categorie een ander merk?
Branded House
Aan de ene kant van het spectrum staat Apple: Apple gebruikt voor alles hetzelfde merk.
Dit is het Branded House: het huis heeft maar één merk.
Het voordeel is dat alles bij elkaar optelt. Als Apple Music bekend is, kan Apple TV hiervan profiteren. Het nadeel: als het ene merk schade oploopt, kan het andere merk daar last van krijgen.
Een actueel voorbeeld hiervan is Virgin, dat ook één merk voor alle activiteiten gebruikt. Virgin-icoon Richard Branson stelt steevast dat zijn medewerkers op de eerste plaats komen. Maar snel na de start van de Corona-crisis ontsloeg hij veel mensen van zijn luchtvaartmaatschappij. Hierop kreeg hij kritiek. Deze beslissing kan afbreuk doen aan de sympathie-factor waarvan veel van zijn initiatieven profiteren. Een probleem in de luchtvaart kan zo leiden tot een probleem bij andere bedrijfstakken.
House of Brands
Aan de andere kant van het spectrum is er P&G. Dat gebruikt voor iedere categorie een ander merk.
Dit is de benadering van de House of Brands. In het huis staan allerlei zelfstandige merken.
Het Corporate merk (P&G) is daardoor niet heel bekend bij consumenten. Veel bekender zijn Consumentenmerken als Ariel, Pampers en Gillette.
Deze Consumentenmerken hebben vaak weer verschillende Productmerken, zie bijvoorbeeld Gillette: Gillette Mach 3, Gillette Fusion 5, Gillette Styler…
Het voordeel: voor iedere situatie is er een merk met afgestemde eigenschappen. Pampers is zacht, Gillette is stoer. De zachtheid van de ene gaat niet ten koste van de mannelijkheid van de ander. En als het ene merk een probleem heeft, heeft het andere daar waarschijnlijk weinig last van.
Als zijnoot: dat dit laatste niet altijd opgaat, ervaarde Unilever. Het kreeg kritiek omdat het met het ene merk claimde dat echte schoonheid van binnen zit (Dove) en met het andere vrouwen als lustobject gebruikte (Axe).
Het nadeel van de House of Brands-strategie is dat ieder merk opnieuw moet worden opgebouwd. Dit vraagt om veel tijd, geld en inspanning. Bestaande merken kunnen overigens wel wat helpen door de nieuwe merken op de achtergrond te ondersteunen: “Dit product wordt gemaakt door…” of “Van de makers van…”
De basisvragen
Uit deze twee extremen volgt een viertal belangrijke vragen voor jouw merkstrategie.
1. Hoe sterk is je merk? Een sterk merk betreedt makkelijker een nieuwe categorie dan een zwak merk. Het is voor Google makkelijker om met een zelfrijdende auto te komen dan Zoom.
2. Hoe uniek universeel zijn de eigenschappen van jouw merk? De sterke filosofie van Apple (Een merk met een sterke focus op ‘Why’) kan op meer producten worden geplakt dan Gillette (Een merk met een focus op ‘How’).
3. Hoe specifiek is de categorie die je wilt betreden? Als een categorie hele specifieke eigenschappen heeft, kun je waarschijnlijk beter een specifiek merk hiervoor ontwikkelen.
Opmerking: in het digitale tijdperk zijn veel grenzen tussen categorieën vervaagd. We vinden het nu niet gek als een taxibedrijf ook maaltijden bezorgt (Uber Eats).
4. Hoe goed ben je in merkbouwen? Bedrijven met een naar buiten gerichte cultuur, zoals P&G, onderscheiden meestal met hun marktkennis. Zij zijn in de regel goed in het ontwikkelen van nieuw merken.
Bedrijven met een meer naar binnen gerichte familiecultuur, zoals Hartman, onderscheiden zich meestal met hun productkennis. Zij hebben vaak meer moeite met de introductie van een nieuw merk.
Tussenvormen
Uiteraard is de wereld niet zwart-wit en zijn er allemaal tussenvormen. Amazon is een levendig voorbeeld, het zit tussen de Branded House en House of Brands in.
Amazon gebruikt hetzelfde merk voor haar bedrijf (Corporate-merk) als de online winkel (Consumentenmerk). Hierop zijn diverse Categorie-merken direct gebaseerd, zoals Amazon Basics, Amazon Elements of Amazon Fresh.
Andere merken staan hier verder vanaf, zoals AWS (Amazon Web Service) of Prime Video.
Veel Amazon-merken hebben een directe verwijzing naar elkaar via de kenmerkende Amazon ‘glimlach-pijl’. Maar er zijn ook merken die los van Amazon lijken te staan.
Soms is dat vanuit opportunisme, zoals Presto of Nature’s Wonder. Met deze huismerken biedt Amazon een alternatief voor levensmiddelen van A-merken, net zoals supermarkten dit doen.
Soms is dat omdat een merk pas in de volwassen fase is overgenomen, zoals Zappos, Whole Foods of IMDb. Voor de geloofwaardigheid is het beter dat deze merken op eigen benen blijven staan.
Amazon gaat opvallend ‘dynamisch’ om met haar merken: Prime Video wordt zelfstandig gebruikt, maar heeft in haar filmcollectie Amazon Originals staan. Het merk Prime komt ook terug bij hele andere abonnementsdiensten, zoals gratis bezorging, en voedingsmiddelen, Wickedly Prime.
Samenwerkingen
Merken kunnen ook gelegenheidssamenwerkingen aangaan. Amazon introduceerde met American Express een creditcard voor MKB-bedrijven.
Dat is handig als beide merken een kracht hebben (Amazon biedt het grootste digitale verkoopkanaal, American Express is expert in betalingen), maar ook een beperking (Vertrouw je Amazon je geldzaken toe? Is de plastic pas van American Express een logisch digitaal betaalmiddel?).
Verrassende combinaties
Dat alle bovenstaande principes in één keer kunnen worden gecombineerd, toont Disney.
Disney heeft een Categorie-merk voor jonge meisjes: Disney Princess. Daarin zitten allerlei producten, van kleding tot poppen, en allerlei samenwerkingen. Zo heeft Disney een 1-2-tje Lego, dat weer een geheel eigen merkportfolio heeft.
Dit leidt tot verrassende combinaties. Want kijk eens naar de bovenstaande afbeelding met de bril van het merkportfolio. Wat valt je op?
Allereerst is er co-branding tussen Lego en Disney. Disney Princess is het Ondersteunende merk.
Eén van de producten in de collectie staat in het teken van het ‘merk’ Assepoester. Dit product wordt aangeboden in een speciale categorie: Lego 4+.
Ofwel: voor kinderen, die nog niet kunnen lezen, staan er vijf verschillende merken op de voorkant geplakt.
De reden dat dit lijkt te werken, is dat zelfs een vierjarig meisje begrijpt waar Lego, Disney, Disney Princess en Lego 4+ voor staan. Bij minder bekende merken was zo’n combinatie een rommeltje geworden.
5 criteria
Hoe kun je jouw merkportfolio scherp inrichten? In de basis geldt wat mij betreft hetzelfde als in de voorgaande artikelen: hoe eenvoudiger en consistenter je merkportfolio, hoe beter. Dus minder is meer.
Aaker zelf gebruikt 5 criteria voor een sterk merkportfolio.
1. Relevantie: heeft de klant een behoefte aan een nieuwe categorie en kan het merk hier een geloofwaardige rol spelen? Jonge meisjes willen graag speelgoed met prinsessen. Het merk Disney is geloofwaardig, omdat het allerlei bekende prinsessen in haar collectie heeft.
2. Differentiatie: heeft het merk dat extra wordt toegevoegd een duidelijke onderscheidende eigenschap? Een outdoorjas die gekozen wordt op waterdichtheid, heeft veel baat bij de toevoeging van het Gore-Tex-logo.
3. Energie: geeft een extra merk extra energie? Lego zat een tijd in zwaar weer. Het huidige succes is voor een belangrijk deel te danken aan een brede variëteit aan samenwerkingen. Zo werkte Lego al samen met Disney, Star Wars, Marvel, DC Comics, Harry Potter, Jurassic Park, Minecraft, Powerpuff Girls, Ferrari en Bugatti.
4. Hefboom: kan het merk een hefboom zijn voor een nieuwe categorie? De magie van Disney is een hefboom voor een haast oneindige variëteit aan producten. Maar ook deze hefboom loopt weleens tegen beperkingen aan.
Dat werd duidelijk toen Disney Mickey’s Kitchen opende, een potentiële concurrent voor McDonald’s. Mickey bleef steken op 2 restaurants, die na 2 jaar weer stilletjes zijn gesloten.
5. Helderheid: hoe logisch is je merkbeleid met al deze toevoegingen? Meer wordt snel minder. De kans is groot dat je bedrijf vanuit korte termijn kansen in het verleden allerlei nieuwe (sub)merken heeft geïntroduceerd. Vooral digitale merken zijn makkelijk te introduceren (maar moeilijk succesvol te maken). Heeft het wel zin om deze in leven te houden?
Unilever is een goed voorbeeld. Het besloot dat haar merkportfolio meer kracht en eenvoud nodig had. Daarom nam het een drastische beslissing: het koos voor focus op haar sterke merken, waardoor er van de 1.600 maar 400 merken overbleven (!).
Zo’n herstructurering kan ook inhoudelijke redenen hebben. Unilever maakte vorig jaar bekend dat het ook overweegt merken te verkopen die niet bij haar Purpose passen, zoals Magnum.
Saaien en snoeien
Kortom: slim gebruik van je bestaande merk kan nieuwe categorieën openen of nieuwe klanten binnen handbereik brengen. Maar een te enthousiaste expansie of te veel samenwerkingen kunnen ook een wirwar aan impulsen creëren.
Merkstrategie is daarmee net tuinieren. Je moet saaien, verstekken, maar ook weten wanneer je moet snoeien.